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华信为何能与华为并肩成顶级跨国的“中华双龙”

2016年12月22日 09:50张庭宾 A | A
    中国民营企业如何成为“顶级跨国公司”?一直是中国企业界的“哥德巴赫猜想”级别的课题。除了中国华为等极个别公认的成功者外,很多开始国际化的企业,甚至包括复星、万达和万科都在探索之中。谁能想到——位39岁的神秘年青人和他领导刚刚15岁的神奇企业,已经交出了成功的答卷。

    2016年12月9日,《财富》杂志中文版发表了《年仅39岁 中国最神秘世界500强掌门人首次露面》,首次揭开了这位传奇人物的面纱,他就是叶简明——中国华信能源有限公司(以下简称中国华信)的董事局主席。而华信名列《财富》世界500强的第229位,据该篇《财富》报道介绍,中国华信已经连续三年上榜,但叶简明十分低调,此前都婉拒了,这次再难推脱,首次接受媒体采访,开始浮出水面。

    《财富》报道引起了社会舆论的极大好奇,并引发了很多跟进猎奇的猜测乃至编造的文章。这只能越发增加了他的神秘感,但对于企业界最关心的内涵——中国华信凭什么成为世界500强,如何能紧追在中国华为之后,成为破解了中国企业界“哥德巴赫猜想”的民营企业——毫无助益,也没有多少借鉴价值。

    这也引起了本人关注,笔者一直留意中国企业战略与国际化课题,这是曾在《21世纪经济报道》作为分管编委主导该报管理报道(2001-2004)的遗余兴趣,由于我们在石油趋势研究方面与华信有些联系。因此,本人试图以专业的视角,希望能够给大家一个比较信服的答案。

    华信比华为年轻15岁,但在同行业的成就直追华为

    首先的疑问是,中国华信的实力到底有多强,财富500强的第229位是否有水分?

    恰巧有一篇公开报道,可以侧面回答这个问题。12月17日,“人民网”报道《中国华信再下一城,控股200亿欧元年收入的哈石油国际》,该文称:在“一带一路”政策的指引下,上海最大的民营能源及金融企业---中国华信(下称“华信”)正式并购(51%控股)了哈萨克斯坦国家石油国际公司(下称“KMGI”),从而直接掌控了一家年收入200亿欧元以上的石油一体化公司。新收购有利于提升我国在中亚及欧洲石油领域的话语权、夯实了华信于欧洲当地的战略布局。

    该文介绍说:KMGI是哈萨克斯坦石油天然气的勘探、开采、加工及运输的主要运营商,属于国家级大型公司,由国家福利基金和哈萨克斯坦共和国国家银行持有。KMGI控制了哈国28%的原油、16%的天然气和伴生气,精炼哈萨克斯坦石油,占据哈国零售油品17%的份额,同时拥有1000多座加油站等。

    这一收购如果合并报表,将为中国华信2016年新增至少100亿欧元的销售收入。事实上,在2016年,华信借助中国“一路一带”战略、“混合所有制”和国际石油业经营困难的三重机遇,落子如飞,经营规模比2015年又有了大的飞跃,大有“飞龙在天”之势。

    先来评估一下中国华信2015年的“财富第229强”在中国企业界的地位。2016年(按2015年经营收入),中国企业在财富世界500强榜上共跻身110家。华信以418.45亿美元的收入排在中国企业的第49位。排在绿地(第311位,330亿美元)、海航(353位,295.6亿美元)、万科(356位,293亿美元)、京东(366位,288亿美元)、万达(385位,273.7亿美元),美的(481位,221.7亿美元)等中国大陆民企之前,而阿里巴巴和复星集团未能上榜。

    在华信之前48家中国大陆企业中,国企占了37家;股份制金融机构4家(中国平安41位、招商银行189位、兴业银行195位和民生银行221位),台资1家(鸿海25位),港资1家(来宝集团116位。李嘉诚的长江和记实业排在473位)。其它是大陆民营企业,太平洋建设集团位列第99位(730.4亿美元)、华为129位(628亿美元)、山东魏桥163位(530亿美元)、正威国际190位(477.9亿美元)、联想集团202位(449.1亿美元)。

    这些中国大陆民营企业能够跻身世界500强都很了不起。其中太平洋建设集团总部在南京,主要从事国内公路等基础建设;山东魏桥的主营业务是纺织业,主体在国内;正威国际主营有色金属,主要基地在国内。真正的跨国公司除了华为、联想就是华信了。

    仅在三年前,华信还主要是一家面向国内,以石油贸易为主营的公司。然而,最近三年,它抓住了“一路一带”、“混合所有制”和国际油价暴跌的三重机遇,以令人惊异的速度迅速布局,已经成为横跨亚欧非的石油跨国巨头;已经初步形成了从石油资源-物流-储备-加油站的全产业链;同时在物流、信息流和资金流的“三维”,以及实业和金融两个层面建立了中国民间石油的“一路一带”立体结构。

    在上游油气资源方面:通过控股KMGI,每年获得哈萨克斯坦1000万吨石油销售权益,并可进一步实现增量;2015年7月,从俄罗斯天然气工业股份公司收购俄罗斯贝加尔项目3个油田区块,该合作项目是俄罗斯方首次出让上游油气资源权益俄罗斯;2015年12月,华信与台湾中油签署合作协议,获得台湾中油乍得三个油气区块35%股权及油气权益,双方作为联合作业者共同开发乍得油气。与中石油合作,参股中石油乍得H区块项目,享有自身份额油和额外500万吨原油销售权(台湾中油三个油气区块合计探明储量达10579万桶,预测石油资源量约33亿桶,预计2017年投产,远景可实现100万吨以上产能。中石油乍得H区块地质可采储量15亿桶,2015年实际产量达到260万吨,远景可达1000万吨产能。);与阿联酋阿布扎比签订战略合作协议,每年获取1000万吨原油,并参与阿方上游油气项目开发,与阿方开展能源储备及公开市场交易合作。

    在物流运输方面:与中国铁路总公司合资设立三家公司,共同建立油气铁路物流运输及润滑油配送,通过将收购的哈萨克斯坦DGT、Petroleum等能源物流公司和中铁全球最大铁路运输系统对接,打通中国到中亚的铁路危险品运输、润滑油和天然气储运经营,连接新疆、内蒙区域,构建从中国直通欧洲的陆上能源物流网络。此外,华信还中船等国有大型储运企业设立合资公司,共同开展油气储运物流合作,投资关键物流结点和储备,提高储备周转速度。

    在石油储备方面:华信在海南洋浦的石油储备基地规划总库容1200万立方,第一期280万立方储备库已经建成储油;在山东日照港的储备基地,一期建设460万立方米储备库,已建成60万立方油库;在江苏靖江,52万立方成品油油库已投入使用,并配有水运码头设施。

    在加油站的终端方面:通过收购KMGI,华信在欧洲拥有了1000多座加油站,双方已经同意增资,扩张在欧洲的终端,最终将加油站增加到10000家。

    石油产业是资本密集型产业,虽然华信在国内参股了海南商业银行,并拥有了全金融牌照,但是,国内的政策条件无法配套和满足华信对能源金融的需求,因此,华信另辟蹊径,在金融机构受到欧债危机困扰的欧洲寻找到了突破口。

    2014年10月27日,在中国捷克两国元首见证下,中国华信与捷克J&T金融集团在北京签订协议,通过收购加定增形式收购J&T金融集团50%股权。中国华信成为首家控股欧洲银行的中国民企。J&T金融集团是一家综合性金融集团,旗下拥有J&T 银行(“JTB”)和斯洛伐克邮政储蓄银行 (“POBA”)两家银行。截止2014年底,J&T总资产为93.9亿欧元。欧洲资金富裕,利率极低,这为华信的能源金融提供了主要平台。

    “混合所有制”也为华信的融资提供了机遇。比如2016年7月,中国华信入股了中信国际资产公司;中国华信收购的J&T银行作为捷克政府方代表,与中国工商银行共同发起设立的中国-中东欧投资基金。该基金2016年11月6日正式成立,首期资金规模100亿欧元,由中国著名银行家,从工商银行董事长职位刚卸任的姜建清领衔。

    中国华信的混合所有制与国内某些分配既有蛋糕不同,它在与国企、股份制公司混合经营中,是利用了其过去十多年积累的国际人脉和市场经验,扮演了对外开拓的先锋角色,在做大共同利益的新蛋糕中分配应得部分。

    “三年不鸣,一鸣惊人”,三年间华信发生了脱胎换骨的变化——它已经成长为一家真正的跨国公司,它打破了国际石油领域几十年来寡头联合垄断的局面,成为一个新的次重量级的玩家。而且难得的是,华信获取资源都是人民币高位;且在石油企业和欧洲中亚最困难的时期,既是雪中送炭,也是逢低吸纳,这“一高一低”为其未来发展打下了坚实基础。

    即华信已经紧追在华为之后,成为中国民营企业中真正有实力的跨国“双龙”。尽管两者的跨国运作的风格迥然不同。

    华信公共外交的“宇宙流”与华为“农村包围城市”的实地战

    众所周知,华为能够成为跨国巨头,其主要靠的是两个“引擎”。

    一是在技术开发上不惜代价,研发费占比长期超过10%;技术人员不计白天黑夜,形成了二十多年一贯的“床垫文化”;二在市场开拓上,靠得的价廉物美、诚意服务、吃苦耐劳,先从原来爱立信们不屑一顾的非洲市场开始,实行了在地球上“农村包围城市”的策略,逐渐蚕食对手,积累实力,最后攻入发达国家。

    作为华为领袖和华为人典型代表,任正非有三个重要标签:一、办公室的床垫;二、在非洲出差曾睡地铺;三、接受媒体采访怎么都没时间,接待拜访客户怎么都有时间。

    叶简明与任正非的相同之处是,尽可能回避媒体采访。但不同的是,如果说任正非下的国际化的围棋,行的是“实地派”的棋风的话,那华信就是“宇宙流”——叶简明东下一个子,西下一个棋子,大家一开始看不懂,就是华信自己都常有人说是浪费钱。最后布局成功后到了今天,大多数人才看到他的成果。

    这就是“公共国际外交”!自2002年华信创办以来,华信每年拿出超过10%的利润投资多家智库,利用智库平台进行公共外交。其龙头是华信在香港注册的中华能源基金会,开展国际能源安全战略研究,推动民间公共外交,被联合国批准为特别咨商地位非政府组织。

    该会立足香港、面向全球,在美国、加拿大等国家和地区设有10余个分支机构,聘请10多个国家的前政治首脑、百名政要担任顾问及研究员,与联合国、欧盟机构建立了长期合作机制,与国际能源署、美国兰德公司、美国外交政策全国委员会、罗马俱乐部等国际组织或智库建立了战略合作。

    该基金会资助成立“国际关系与可持续发展中心”国际合作平台,由67届联合国大会主席耶雷米奇担任中心主任,多国政要担任顾问和研究员,搭建交流平台,开展国际问题与可持续发展问题研究。

    它与联合国共同设立能源大奖——UN-CEFC能源可持续发展资助大奖,鼓励和表彰全球能源领域中的杰出个人和组织机构致力于研究、推动世界能源的可持续发展,持之以恒地为人类美好生活做出贡献。这是第一个由中国民间机构参与并赞助的联合国能源大奖。

    中华能源基金会还发起“中美高端对话”,每年组织中美及附加第三国高级退役将领,沟通、对话重大国际问题。它还在联合国总部先后举办“讲述中国故事”系列论坛等活动,介绍中国可持续发展经验,谋求共同对话与发展。

    这些一开始看着不找边际,空而无当的行为,为华信逐渐打开了国际人脉资源,从而使华信的朋友圈越来越高端。最近三年,叶简明陆续获得西方著名的精英俱乐部之一的罗马俱乐部“荣誉主席”、美国能源安全理事会荣誉主席、捷克总统经济顾问等尊贵身份。在不少开始国际化的中国企业家获得州长级别的官员接待就感到荣幸时,叶简明所带华信团队出访一般都是与各国元首会谈,有些已经成为朋友,会谈后还会共餐私聊。

    时至今日,很多华信人才明白了叶简明下的是这样大的一盘棋,因为华信要成就石油跨国公司,要打通石油金融的全产业链,所需要的都是各国的核心资源,这些资源都是掌握在国家领导和议会手中的,要让他们接受你,信任你,就要不断创造条件和他们接触,同时不断靠实力和信用证明自己,最后成为实现共同利益的伙伴。

    华信对于合作伙伴的用心不仅仅只对各国领导,华信收购捷克J&T 金融集团的同时,为了显示长期全面合作的诚意,对捷克进行了全面投资,华信在捷克入股了航空公司,买了啤酒厂,在核电和钢铁方面也有合作。最有趣的是,2015年12月,在捷克布拉格斯拉维亚足球俱乐部陷入财政危机之际,华信能源收购了60%的俱乐部股份。华信入主后,对俱乐部输送血液,补充阵容,激发了球队的活力,在捷甲2016年秋季赛季中,排名跃升为第二,与第一名仅一分之差。共有5名球员入选国家队。其实,这个投资对华信来说是很难有效益的,但它不过是叶简明大公共外交的延伸,它让华信的真诚、友善和讲义气的形象开始扎根在捷克人民的心中。

    华信的慈善也是不分国内国外的。据华信官网介绍:2013年以来,华信在公益慈善、弘扬传统文化事业等方面投入资金累计10亿多元,连续五年被评为“中国十大慈善企业”。其中“萤光支教”教育帮扶项目,已为甘肃、云南培训了16000多名乡村教师,受益人数超100万。2015年1月22日,在第四届中国公益节在北京隆重举行,上海华信公益基金会“萤光支教”荣获“2014年度最佳公益项目奖”和“2014年度最佳公益创新奖”两项殊荣。2016年12月15日,由第一财经主办的第九届第一财经·中国企业社会责任榜揭晓。中国华信荣获该榜的最高大奖“杰出企业奖”

    在国际化布局开拓的风格上,华为与华信真的颇有玄机。华为做的通讯和手机是无线连接,是看不见摸不着的,但华为的经营作风却恰恰是最扎实艰苦的“实地派”;华信做石油是最实实在在的物质资源,但华信的开拓风格却是天马行空的“宇宙流”。两者各自都是“一虚一实”,而华为和华信之间又是“一阴一阳”,堪称中华企业国际化的“双龙”。这其中令人回味琢磨的东西有很多。

    不过,华为国际化的成功已经夯实,已成行业领导企业,已属众望所归,与此不同,华信在15年的时间中,特别是在近三年旋风般地完成国际化布局,人们难免有疑问——年仅39岁的叶简明能够驾驭得住这条“飞龙”吗?

    “中华双龙”体制异同:母公司都不上市 华为分股权 华信不分

    中国民营企业大多数都难以突破一个成长的“瓶颈”、发展的“怪圈”,更遑论成为全球顶级跨国公司了。

    这个怪圈有两面:一、如果是它是股权集中的家族企业,到一定规模再做大,必然要引进更多优秀人才。但是家族抓住股权不放,不但吸引不了更多的人才,即便本企业成长起来的精英人才往往也会流失。而且如果让子女接班,也很难服众;二是如果它是股份制上市公司,企业发展大了,因为股权分散,各方争夺控股权,又会内耗内斗不断,领导层注意力难以放在持续发展上。眼前的万科就是最典型的案例,所幸的是最高层进行了直接干预,否则后果不堪设想。

    华为是这样解决跳出这个怪圈的:一、任正非实施了股份合作制,不断分散股权给更多员工入股,如今华为的员工股东已经超过2万人,任正非仅有股份1.4%。其女孟晚舟虽在华为担任关键位置的首席财务官,但股权也很少。当然任正非有一票否决权;二、在发展早期,即便再匮乏资金,华为宁愿向员工和经销商私募集资,也绝不上市融资,有了丰厚利润了,那就更不上市了。

    那么华信是怎么突破这个瓶颈,跳出这个怪圈的?回答这个问题,也就同时回答了华信是如何搭建其国际化架构的,这个架构是否坚实,能够支撑跨国公司的良性发展。

    中国华信现在的母公司是中国华信能源有限公司,其总部在上海。由于其在欧洲和中亚的业务推展,又分别设立了在捷克的欧洲总部,在格鲁吉亚设立了中亚总部。

    华信的公司体系为三级:第一级是集团总部,其核心是上海中国华信能源有限公司,华信章程规定,中国华信是民营集体制企业,公司股权均为代持,不属于个人财富,华信永不上市,永不分红,永续经营。华信通过集团战略委员会决策战略方向和管控战略落实,通过财务、人事薪酬和审计的统一平台管控二级企业实施战略,通过党委、纪委、工会等辅助监督下级企业。上海总部还直接控制三大管理集团公司——上海华信国际集团、中国华信(捷克)公司、中国华信(格鲁吉亚)公司。这三大集团公司也不上市,不分红。

    华信二级企业由15个一级投资平台公司构成。他们是可以分配股权、上市融资的。比如深圳上市公司华信国际。

    对于三级公司,华信主要采取了项目制利润分享的运营方式,也鼓励有能力有业绩的企业领导成为公司股东,甚至管理团队成为大股东。

    与三级企业和三级企业制度相对应的,是叶简明将华信人分为三种关系、三种文化:“三种关系”的内涵是:职业经理人接受严格的规范化管理,学习专业知识和管理技能,听从指挥,半军事化管理;优秀的职业经理人可以提升为事业经理人,事业经理人是战略执行者;事业经理人可以发展为老板(董事),成为华信的核心精英。这样就形成了持续进步的阶梯机制,以此形成企业内部力量的有序向上升级。

    这三种管理模式对应“三种人”:第一个层面的人是为物质生活的,他还在为工资够不够生活发愁,就要用管理职业经理人的模式;第二个层面是为名利的,在基础生活、物质生活已经满足的情况下,他追求名利,就是权力、社会地位、社会价值,而不再过多考虑工资要怎么多几千块或者几万块,这要用事业经理人的名望地位满足他。第三个层面“应该是一种精神,他就不在乎名利了,他更多考虑的是能为社会留点什么,将来历史能不能写上他的一页。第三个层面的人可以重用,可以成为公司核心骨干。”

    叶简明说第三个层面的人才是华信真正的精英,他们是有精神追求的。这或许也是他对自身的定位和写照。他曾在华信内部会议上强调说:“如果把还在为物质生活而活、为了追求名利不择手段的人当作精英,那就坏了,所有干的事都会歪了。”

    这或许就是华信的最大创造和真正价值所在,西方资本主义和企业模式都假设人是自私的,资本金钱至上,物质享乐是商业唯一真实追求,因此设计了股份制(股权分配)的模式。它为了资本增值最大化,就必然上市做市值杠杆。可一旦上市,有能力的股东就可能变现而去享受人生了,私欲控制力膨胀的股东就会想争夺控股权。而每年必须对股东交代——利润和股价的增值,很容易给职业经理人巨大压力,使其急功近利。如此企业反容易离心离德了。

    华为不上市,华信母公司和三家战略平台不上市,笔者认为,他们就是认清了股份制上市公司的这个致命弊端。至于两者的不同,华为不怕分散股权给数万人,是因为华为的主要产品,无论是通讯、手机,都是高度集成一体化的产品,任何一个有能力的人都不能摆脱华为体系,或者带着一个亲信小团队出走单干——华为股权分配的越细,像当年任正非最欣赏的、当接班人培养的李一男出走,创办与华为有竞争关系的港湾网络就越不可能。

    由于华为的股权的极端分散化,其实它已经社会化,它是股份合作制,也可说是集体所有制,这也是一种新型的公有制模式。

    华信由于整个石油产业链的链条很长,且多数以项目的方式,单个也可以盈利。针对于此,华信采取了母公司和三个战略集团平台不分股权的制度,其股份并非老板所有,也非代持人的个人所有,而是一种集体所有制,这也是一种新型公有制模式。而这种集体所有制的运行,必须要靠已经满足了名和利的,有社会责任、精神追求的社会精英来保障。

    这种社会精英在当今中国是有土壤的:一则是社会主义的理念在中国还有很多认同,二是儒家(士大夫“修身齐家治国平天下”精神)、佛家(菩萨道)的社会责任和社会理想的文化基因也仍有留存。

    与此同时,叶简明也承认人的第一级的物质需求,针对于此,华信采取的是按劳按贡献计酬的基本原则;对第二层的名利追求,华信通过项目制的奖金和股份制的股份,予以引导和激励;而当有人成长到第三层次时,才能成为华信的真正精英。其实,不能说前两层人是自私的,第三层是无私的,而是第三种人也是自私的,只不过他的“自私”是实现其社会理想,满足精神追求的。

    叶简明曾在内部讲话中说,前两层是国家法律和公司制度的显性契约,国家制度规定的违法、违纪的肯定不能做,这个大家都明白,是显性的。第三个层面的是隐契约——“就是别人为什么要追随你干事业,为什么要在这个平台做。如果这个隐性契约、共同的理想和追求不和谐,这个企业就活不长。”

    这堪称是在中国企业制度上的重大创新。在笔者看来,这是符合马斯洛“人性需求五层次理论”的新型社会所有制。也可以说是资本主义股份制与社会主义公有制两者合理部分的吸收结合。这不仅对于企业界有重要的借鉴意义,对于中国社会变革也有一定的启迪价值。

    即华为和华信所探索出来的这种既符合人性自私,也鼓励社会合作、理性共赢的新型社会所有制,才是这两家企业真正的核心竞争力所在。笔者还认为,这将是未来中国企业能够超过西方跨国公司的“源代码”能量。

    与任正非苦干相比 叶简明更善于悟 两人都为事业付出巨大代价

    华为创业之艰辛,任正非之拼命耐劳是在中国企业界有口皆碑的。

    在华为创业早期,任正非在巨大的压力之下曾得过严重的忧郁症。他说过:“我44岁的时候,在经营中被骗了200万,被国企南油集团除名,曾求留任遭拒绝,还背负还清200万债。妻子又和我离了婚,我带着老爹老娘弟弟妹妹在深圳住棚屋,创立华为公司。我没有资本、没有人脉、没有资源、没有技术、没有市场经验……”在抑郁症最严重的时候,他想的是,如果研发失败,他就跳楼。

    更让任正非心痛的是,在拼命创业无法回头停顿的时期,他忽略了对父母的关心和孝顺,到了父母均离他离世而去时,他悔恨的通彻心扉。他在《我的父亲母亲》一文中最后写道:“回顾我自己已走过的历史,唯一有愧的是对不起父母,没条件时没有照顾他们,有条件时也没有照顾他们。爸爸,妈妈,千声万声呼唤你们,千声万声唤不回。”这篇经典比《华为的冬天》更深入人心,曾令无数的中国人潸然泪下,这其中也包括本人在内。

    诚然,任正非也是非常有智慧的人,他在2008年前以《华为的冬天》警示金融危机风险,最近又再次警示金融危机临近了。而与任正非的个人风格有所不同的是,叶简明的最大特点是悟性极高。

    熟悉叶简明的人知道他的几个主要特点:一是悟性高,特别善于学习;二是情商高;三是行动力极强。

    ——叶简明很倡导悟,特别是“顿悟”。《财富》记者采访叶简明(根据华信在《人民网》公布的采访记录)时,曾问:很多中国企业家出去后失败了多次才明白的道理——交朋友,先成就别人,在成就自己。为什么你一开始就明白?叶回答:这个东西很难说,就像《论语》,孔子的思想是怎么来的,这是没法回答的。我认为人的提升分渐悟和顿悟,什么叫渐悟?渐悟就是不断在困难挫折中总结、提升。顿悟就是你总会碰到那么几件事,让你感觉突然之间很多事情就看明白了。像科学一直在讲宇宙,宇宙中到底还有没有像人这样的生命存在?用佛家的观点讲,一个小千世界就有三千多个宇宙,到底有几个(宇宙有)生命?很多人对这个事情觉得很难理解,现在科学上也很难突破,银行系都飞不出去,如何来突破这个问题?其实思想可以突破,坐在这里的人,只是肉身的我,在宇宙的另一端还有一个我,他就是思想体。你的思想能不能打通他,能不能吸收天地的精华,这就是你的悟性。如果你有这种悟性,另外一个我是能为你加持,给你力量的。“我2006年做了个手术,突然就顿悟了很多。”

    《财富》记者追问:您平时大概花多少的精力去研究佛经或者类似于哲学的东西?叶回答:也可以说我从来不研究,我没有什么特别的爱好,也不迷信,像基督教、佛教、道教,别人看起来像天书一样,我基本上一下子就读懂了。我不否定它,从学问中感悟这里面存在的东西。但我不是专门去研究哪一门课题,更多地是在我的工作中,结合工作的实际去读这类的书,去实践感悟。举个例子,很多人对茶叶很有研究,能讲出十几种,能讲出一套理论,但是他却不一定哪个是好茶。我讲不出理论,但是茶摆在那里,我就知道哪一个是好茶。我们现在读的书都是大多是人文思想。还有一种叫宗教思想。宗教思想是很深的学问,而所有的宗教你去看,实际它讲的故事都是一个,只是表述的方法不同而已。

    据接近叶简明的人讲,叶非常喜欢看书,如果得到了一本好书,他一定会连续地看完,如果意犹未尽,他会专门要请作者来交流,乃至聘请其做顾问。

    ——情商高、胸怀宽广是叶简明的第二个特长。青年人成功早往往容易年轻气盛,忘乎所以。据接近叶简明的人说,叶则不然,他平时接人待物都是笑眯眯的,让人感到没架子;遇到他非常感兴趣的事或话题,他反而严肃起来盯着对方,让对方感受到重视。他对有智慧的人非常尊重,礼待有加。华信每年超过10%的利润都投入给了智库和智囊,这使得华信得以笼络了一大批专家学者,包括几个年愈七旬的石油行业的顶尖退休专家。这些人倒主要不是为了钱工作,而是很享受在华信受到的那份尊重,与华信领导们交往时如沐春风的感觉。

    至于叶的这种为人处世的风格从何而来,叶简明在接受《财富》采访时解释到:我小时候吃苦比较多,我们家族比较大,对于等级非常看重,导致我小时候吃了很多苦。人小时候吃苦一般会在心理上形成两种性格取向,一种可能会变得很极端、很孤僻;我是属于突破自己的,一次一次突破自己,就把很多事情看淡了,很多还是以德报怨,反而会更加爱别人。所以我从小到大虽然很少得到别人对我的关心、关爱,但是却养成了家长的性格,都是关心别人,小时候在小孩子中也是做“老大”,谁被欺负我都会站出来,一直以来都是这样的性格。

    ——行动力极强是叶的第三个特长。对此,《财富》报道是这样结尾的:华信建立的智库中的一位教授曾经这样形容他眼中的叶简明:“叶主席这个人和我们不同在哪里?我们在研究一间屋子的时候,推断屋里有黄金。接下来,我们会花时间做出A、B、C方案,研究如何把这个黄金搬走,却都在房子外面看。但是,叶主席一听说这间屋子里有黄金,二话不说踹开门就搬走了,他什么方案都不要。”尽管这个说法有些绝对,因为过去15年华信基本没有犯过大的战略失误足以证明了叶并非蛮干的人,但教授的视角反映了他的这个长项。

    那么,叶简明的这三个特长间有什么关联吗?显然是有的,“悟”产生思想力和洞察力;行动才能使思想价值转为现实财富,才能“知行合一”;而胸怀广、情商高才会让更多有能力有理想的人跟你一起做事,才能成大事。

    而对于叶简明来说,他最看重的还是“道理”——它是天道,也是良心。他在内部讲话里说:天、地、人的关系是——天是变的,掌握天时;地是不变的,掌握空间;人是在变与不变之中,要自己把握自己,你有什么样的胸怀,取中。但是这个“理”,太重要了。如果理不通,做什么都不通。任何的理分为四个过程。首先是天理,天理就是良心,大家心里能感觉到。第二是推理,推理就是有这么个事情,要来推断它的发展,可能会怎么样。推理的结果,大家都觉得这是可以的,一致公认了,这个理就定下来了,这就是定理。成了定理以后,事情成功了,所有人都觉得这个很好,那就变成是真理。所以做事就要从天理、推理、定理,最后形成真理。但是这个理能不能变成现实,还是要靠人去做。

    据说,2015年,叶简明亲自将华信的核心文化修订为“由力而起,由善而达”——他对此的解释是“善有大善和小善,大善是我们以拓展国家海外经济利益为宗旨,做民族企业;小善就是两个成就,先成就别人,再成就自己。用曾国藩的一句名言就是:合众人之私,成一人之公。”笔者以为,这才是华信能够通达全球,成为有实力的新兴跨国公司的真正密码。而这也恰恰也是华为核心价值的最好注解。

    最后,与读者分享一位华信某高层透露的秘密——2006年让叶简明忽然顿悟很多的那次手术是——由于工作十分繁忙劳累,加上频繁在地球村飞行,一年大半的时间不是在国外,就在在往返国外的路上,吃饭就靠对付,睡眠相当紊乱,叶简明得了非常严重的胃病,不得不做手术切除了3/4的胃。那一年,叶简明才29岁——他的苦难虽然没有任正非那么沉重,但比任正非来的早得多。

    这或许正是企业法理、也是上天的平衡之道——上天准备给你多大的成就,就会先给你多么大的苦难和挑战!

    华为、华信,“中华跨国双龙”的实践或许正是在诠释这个天道。
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